核心提示：通过宝洁PK联合利华、宝洁PK纳爱斯的价格运用案例，可见灵活的定价、系统地运筹，不仅仅是关乎一个产品的好卖与否的问题，而是一项系统的复杂工程。
宝洁PK联合利华：声东击西
2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。
同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝（价格17.90元）拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。
面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。
此时，宝洁乘势而上，扩大战果，将原有的海飞丝洗发水促销变成了旗下飘柔、海飞丝、玉兰油等产品的全线买赠促销（即购买400ml宝洁系任意品牌洗发水产品赠送200ml相同品牌的洗发水产品）。面对迎面而来的凶悍的组合拳，联合利华不得不硬着头皮应战。
清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装（400ml加送200ml装量）的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士、夏氏莲品牌等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。
双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品（系列套盒包装，内含400ml洗发水＋200ml护发素），海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。
2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。总结起来：1.宝洁通过渗透定价策略成功地阻击了清扬的撇脂定价策略，大量的促销、变相的降价策略让清扬无法在短期取得很好的利润；2.通过变相的折扣定价策略，让顾客更多地购买宝洁的全系列产品，而有效地阻击了清扬对市场的占领；3.当对手无暇顾及的时候，自己则根据撇脂定价策略推出新的升级产品，从而有效地又保证了企业应该获得的利润。
宝洁PK纳爱斯：低价狙击高端
宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。
1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。
随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟——“雕牌”。
2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。
宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。
但宝洁并未罢手，其后又祭出一招：将自己的强势品类洗发水也跟着降价，一款在市场上热销的200ml飘柔洗发水，更是跌到了9.9元的超低价。
项庄舞剑，意在沛公。在很多专家看来，飘柔的降价意味深长！其意图是用一个超低价位的产品(如9.9元的飘柔)，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡纳爱斯的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。从表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断一向在三四级渠道很强势的纳爱斯的渠道网络。同样，超低价格的飘柔也打击了其他以低价著称的国产洗发水品牌。
宝洁成功打出了一套组合拳：用低端产品价格拖住雕牌的后腿，保障了高端产品的持续盈利，这无疑是一记围魏救赵的妙招。在宝洁的大规模打击下，尚不知水深水浅的纳爱斯选择了主动出击，推出了雕牌洗衣粉的换代产品——天然皂粉，试图转身奔袭宝洁的中高端市场。不过做高端绝非雕牌长项，加上皂粉在产品诉求上与洗衣粉未做明显的区分，结果雕牌的天然皂粉最终溃败。
宝洁PK市场：涨价操控
2008年7月，基于原材料——吸水木材和纸浆价格在过去一年内暴涨超过50%，宝洁将其麾下护舒宝和帮宝适两大品牌产品提价，涨幅达到10%～15%。
虽然旁人都认为宝洁是因为成本压力所致，但明眼人却指出，宝洁的适时涨价是因为对手都已经被打压下去了，短期内对宝洁不再构成威胁才导致了宝洁涨价。同样涨价的，还有宝洁汰渍洗衣粉等系列产品。
实际上，宝洁变相涨价早就悄悄进行。在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。
在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，也是宝洁旗下定位在高端的洗发水品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5%，护发素提价25%。
与潘婷同时涨价的，还有玉兰油系列。
而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。
从宝洁涨价后的市场反应来看，并没有任何一个本土品牌，抓住这个机会进行任何促销来挤占市场——他们更多的还是在为自己的生存担忧。反过来，宝洁早已超越了先前的低价策略，并继续保持着自己良好的利润率。一起一落之间，宝洁收放自如，游刃有余。
通过宝洁的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。
提价争夺战：茅台五粮液如何用价格拉开档次
核心提示：这场茅台五粮液的“国酒”与“酒王”之争，非但没有人们想象中的两败俱伤，反而打破了“提价使市场份额降低”的市场原理，越提价，市场份额越高。这是为什么？
在市场份额争夺极为激烈的白酒市场，众多酒企在销量上大打出手。茅台与五粮液这对宿敌，一场接一场的大战也在所难免。不过，这场“国酒”与“酒王”之争，非但没有人们想象中的两败俱伤，反而打破了“提价使市场份额降低”的市场原理，越提价，市场份额越高。这是为什么？
领涨先锋
2008年1月11日，贵州茅台发布公告称，将出厂价格上调约20%。实际上，在终端市场，茅台酒从2007年年初以来已经有8次提价。
你方唱罢我登台，与此同时五粮液终端市场上也开始了新一轮的提价。从2008年1月13日开始，部分经销商也上调了五粮液的价格。68度、52度、39度五粮液的零售价格都上调了50元，分别达到了588元、568元和488元。
在竞争激烈的白酒市场上，大多数酒企为了保住现有的市场份额，均不敢打价格的算盘。而茅台与五粮液的价格战，从来不是降价促销，反而在提价上较上了劲：你涨十元，我非涨二十不可；你要是敢提一百，我怎么也要再加个五十元。
对于“茅五”的提价，企业给出的说法往往是成本上涨太快，不得不涨价。但业内人士指出，借助于成本上涨这个由头，凭着居民收入的提高所带来的居民消费的增长，以及财政收入和企业收入的提高等支撑，高端白酒价格的轮番上涨，从而引发高端白酒市场格局的巨大变化，拉开与中档白酒的差距、争霸高端市场才是根本原因。
实际上，成功的提价策略，恰恰是两个品牌与其他酒企影响力的分水岭。20年前，汾酒的价格比茅台低1块多，比五粮液低2角。而如今，汾酒和五粮液平均差价为200元左右。造成这种差异的原因何在？
用价格拉开档次
在早期白酒市场上，众多名酒价位接近，相互间几乎没有档次差别。在不少名酒追逐销量、忽视价格差本身表现出的品牌差别时，茅台和五粮液却抓住一切机会，采取声望定价策略，适时提价，以占领含金量极高的中高端市场。到1993年，众多名酒仍在10多元、20多元徘徊时，此时的“茅五”已经涨到了100多元。于是，不知不觉中，白酒分化成了高端产品和中低端产品。而茅台与五粮液凭借高价格，品牌实现高端化，与其他名酒拉开了档次。
成功提价后的“茅五”，进行了品牌资源整合，用精准的价格策略，对高端消费群体进行高高、高中、中高的三档次市场细分，不给竞争对手留下任何市场缝隙，凭借强大的终端网络，建立起高端品牌形象的区隔。
针对顶尖的社会名流、政要的消费群体，五粮液以五粮神为主打，终端价位在1980元，主攻超级终端，走高层礼品渠道，品牌形象定位为“超越权贵”；针对各级政要、企业家和其他非富即贵人群，以五粮神218为主打，终端价位在990元，主攻酒店旗舰店、商超A类店、团购中高层，走高端终端渠道，品牌形象定位为“超越神韵”；针对私营业主、白领、企业中高层主管、其他高消费人群以及追求成功人士，以五粮神216为主打，终端价位在380元，主攻终端酒店A类、B类店及商超批发、零售店，走中高端终端渠道，与“水井坊”、“国窖1573”、“金剑南”抢市场。
可以说，正是通过一系列迅猛的提价策略，才使茅台和五粮液完全发掘出了自身巨大的品牌价值，赚到了“第一桶金”；而且，越提价市场份额越大，从此在白酒领域再无对手。
